1. На отдел продаж.

2. На каждого менеджера отдельно.

При чём суммарный план по каждому менеджеру должен быть больше, чем общий план на отдел. Для чего? Для того, чтобы при незначительном невыполнении плана одним менеджером не страдала итоговая сумма по отделу.

Чаще всего, ответ один: это дорогостоящий и трудоёмкий процесс, имеет трудно измеримую эффективность и результаты, которые не сразу заметны, а «размазаны» во времени.

У многих руководителей сложилось мнение, что корпоративная система обучения — это очень дорого, долго и непонятно, на сколько эффективно.

Чтобы правильно выстроить систему обучения внутри компании, в первую очередь, нужно понимать, для чего и кому это обучение нужно и какие компетенции необходимо «прокачивать». Обучение для всех и сразу не принесёт никакого эффекта.

Для того, чтобы грамотно разработать корпоративное обучение для менеджеров по продажам, нужно провести глубокий анализ коллектива, его уровня, потребностей и ожиданий руководства компании. В большинстве случаев, руководители не хотят признавать тот факт, что их ожидания и возможности менеджеров по продажам могут не совпадать. То, что менеджер работает в компании какое-то количество времени или отлично разбирается в специфике бизнеса ещё не говорит о том, что он будет выполнять все амбициозные планы. Да, знания тематики — очень важный момент, но помимо его, существует ещё огромное количество знаний и навыков, необходимых для эффективной работы человека. А ведь ещё есть и психологические барьеры, и атмосфера в коллективе, и отлаженность бизнес процессов.

Не проводить обучение своих менеджеров по продажам — это ещё и нежелание признавать тот факт, что в отделе идёт что-то не так. Проще делать вид, что все всё умеют и сейчас просто «не время».

Современные амбициозные и дальновидные руководители выбирают развитие. Развитие не только компании, но и развитие своего персонала.

С одной стороны все предельно ясно: сотрудники будут «профессиональней», а значит эффективнее. Но если задуматься над вопросом более глубоко, то выгоды от обучения намного большие.

– Даже если менеджер имеет большой опыт работы и хорошо знает сферу бизнеса, прокачка навыков необходима. Что-то освежить в памяти, что-то закрепить, да и просто получить заряд энергии от Тренера.

– Каждые 3 года некоторые подходы и техники продаж устаревают, требуют доработок или изучения по-новому.

– Если уровень владения компетенциями разительно отличается внутри отдела продаж, то более слабых менеджеров можно подтянуть отдельно и только потом с определенного уровня обучать вместе.

– Важно наличие комплексной программы. Один прокачанный навык не даёт результат.

Самое главное в обучении менеджеров по продажам – системный подход, последовательность действий и концентрация на прокачке профессиональных навыков. Только при таком подходе можно получить результат в виде увеличения продаж.

Менеджер по продажам – профессия многозадачная, требующая большого спектра навыков и развитых личностных качество.

Но musthave для каждого профессионального менеджера по продажам – это владение навыками ТОП-9:

1. Холодные звонки

2. Холодные продажи / активные продажи,

3. Проведение переговоров,

4. Проведение презентаций,

5. Выявление потребностей,

6. Работа с возражениями,

7. Удержание клиентов и повышение клиентской лояльности;

8. Техники продаж;

9. Эмоционально насыщенная речь.

Естественно, все навыки лучше тренировать в зависимости от специфики бизнеса, но общие знания тоже должны быть.

При оценке компетенций менеджеров по продажам и определении приоритетов обучения начните, в первую очередь, с этих ТОП-9.

Что касается личностных и организационных компетенций, таких, как умение организовать рабочее время, стрессоустойчивость, способность к лидерству, командная работа, эмоциональный интеллект, мотивация, страхи и ряд других, для менеджеров проработать их тоже важно. Поэтому, чтобы было проще выбрать тематику тренинга, сделайте чек лист по каждому менеджеру и отметьте те навыки, которые нужны ему здесь и сейчас.

Один из самых простых и доступных алгоритмов является «Разбор компетенций под функционал». Это простые этапы действий, которые под силу реализовать как большой HR-команде, так и одному специалисту или руководителю. Вот этот алгоритм:

1. Формулирование главных задач менеджеров по продажам компании.

Главная задача – это выполнение плана продаж и увеличение прибыли компании. С ней сопряжены много других: работа с документацией по стандарту, контроль дебиторки, работа в CRM и др.

2. Составление перечня навыков менеджеров, необходимых для достижения этой цели.

В 95% случаев от менеджера для достижения этой главной задачи требуется владение профессиональными навыками: поиск потенциальных покупателей, обработка входящих обращений, ведение деловых переговоров, заключение сделок, проведение презентаций, повышение лояльности клиентов, стимулирование повторных продаж, актуализация клиентской базы, принятие участия в проектах, развитии, формировании плана, стратегии, изучение информации о рынке, ведение документации, заполнение отчетности.

Часть этих обязанностей, таких как, работа с документацией, ознакомление со спецификой отчетности компании, осваивается в ходе наставничества внутри компании, изучения должностных инструкций. В данном материале речь именно о профессиональных компетенциях продавца как таковых: звонках, переговорах, встречах, дожиме сделки и так далее.

Именно для освоения этого функционала и требуется прохождение курсов, привлечение тренеров, консультантов, чтение литературы.

Отдельным блоком стоит выделить личные качества, которые необходимы менеджеру: стрессоустойчивость, коммуникабельность, самоорганизация, организация и планирование рабочего времени, креативность и другие.

3. Оцениваем уровень владения каждым навыком.

Важно по каждому сотруднику составить честную таблицу с оценками уровня владения каждой профессиональной компетенцией. Ниже добавляем оценку личностных качеств. В работе с клиентами я использую 10- или 5-балльную шкалу.

Получается табличка с 5-7-10 профессиональными компетенциями и 3-5 личными качествами.

4. Определение приоритетов по обучению.

Когда у вас перед глазами полная картина, то становится понятно – кого и чему нужно обучать в первую очередь. В рамках года важно выделить по 2-4 ключевых направления развития по каждому сотруднику. Сразу и всему обучать не нужно, да и сложнее замерить результат.

Практика показывает, что у 70-80% отдела приоритеты по развитию профессиональных навыков сходятся. Поэтому обучение в форматах тренингов, деловых игр, актуализации стандартов, разбора кейсов подходит практически всем.

5. Выбор тренера и составление плана работ.

Конечно, обучение сотрудников можно провести и самим, хотя бы купить книжки или послушать бесплатные курсы.

Но привлечение специалиста со стороны позволяет более объективно посмотреть на ситуацию,реализовать проект в комплексе, а в ряде случаев скорректировать приоритеты.

Есть дугой путь – составить план обучения и под это подбирать темы открытых тренингов и мастер-классов. Но в ходе них индивидуальный подход и помощь во внедрении вам вряд ли будет гарантирована. А бюджет все равно потратить придется.

Очень часто руководители выбирают обучение для менеджеров по продажам спонтанно и после этого, как правило, не довольны результатом.

Многие руководители компаний и сами РОП не всегда правильно понимают, чем же должен заниматься руководитель отдела продаж. Контролировать выполнение планов? И всё? Но как же эти планы выполнить, не подбирая, не развивая и не управляя персоналом? Никак. Поэтому, одной из задач РОП является участие в кадровой политике компании.

«Если вы хотите достигнуть успеха, то должны активнее включиться в работу».

Подобные фразы мало помогают, поскольку Ваши менеджеры воспримут их, как проявление высокомерия. Просто чётко скажите, чего Вы хотите: каких показателей и результатов.

«Мне кажется, у Вас проблемы с мотивацией».

Для меня это одна из самых странных фраз, которые можно сказать своим подчинённым. Вы, как руководитель, должны оперировать не догадками, а фактами. Покажите сотруднику, что он делает не так и расскажите, как бы Вы хотели, чтобы это было.

«Вы можете и дальше спокойно отдыхать».

Если Вы хотите унизить своего менеджера по продажам — можете и дальше продолжать говорить эту фразу. Но она однозначно не мотивирует.

«Вы должны быть более настойчивыми по отношению к своим клиентам».

Эта фраза подразумевает приказной тон. Если Вы хотите, чтобы Ваша беседа была действительно мотивационной, имеет смысл не приказывать, а разобраться в причинах и дать рекомендации.

«Вы уже проработали в продажах сколько-то лет и должны уметь».

А почему менеджер должен это уметь? Вы его этому научили? Или у него это прописано в должностной инструкции? Ваш специалист может быть что-то должен только в том случае, если Вы его этому научили или это прописано в его компетенциях. Во всех остальных случаях «должен, потому что проработал уже какое-то количество лет» не является аргументом.

«Если Вы будете делать, как я Вам говорю, то добьётесь успеха».

Отлично, но скажите это в более мягкой формулировке: «Я Вам подскажу некоторые нюансы\важные моменты\поделюсь своим опытом… «

«Вы безответственный».

Любые фразы, которые касаются не работы, а личности — табу. Вы оцениваете работу, а не человека.

Для больше эффекта мотивационной беседы, в её завершении имеет смыл согласовать цели: Вы делитесь целями компании и утверждаете цели для конкретного менеджера и отдела продаж в целом.