— Я ориентирован(а) исключительно на результат.

— Мои сотрудники должны делать то, что я от них ожидаю.

— Мои задачи — чёткие, точные и однозначный.

— Я распределяю задачи не равномерно.

— Я предпочитаю принимать решения самостоятельно.

— В моём отделе нет места личным проблемам.

— Мои задачи на столько однозначный, что не подлежат обсуждению.

— Меня не интересуют личные интересы сотрудников.

— Успех и результат — единственное, что имеет значение.

— Если сотрудники не могут найти решение, я найду его сам(а).

— Я должна всегда стимулировать менеджеров по продажам, иначе они не будут работать, как надо.

— Я — эксперт в своей области и не прислушиваюсь к советам моих подчинённых.

Если Вы ответили «Да» на восемь и более вопросов — Ваш стиль управления Авторитарный.

Успешное управление зависит от определённых качеств: интеллект, желание принимать решения, ответственность, устойчивость к нагрузкам. Ещё, руководитель отдела продаж должен уметь приспосабливать своё поведение к различным ситуациям. Другими словами, руководитель отдела продаж должен обладать профессиональной, методологической и социальной компетентностью (эмоциональным интеллектом). Именно развитый эмоциональный интеллект позволяет находить подход и стимулировать людей с различными ценностями.

Чтобы успешно управлять другими людьми, Вы должны уметь управлять собой. Речь не о железной самодисциплине, а об умении мотивировать себя, снисходительно относиться к некоторым оплошностям и быть уверенным в себе.

Саморефлексия — отличный способ поработать со своим «Я» и развить эмоциональный интеллект. Спросите себя: «Что отличает Вас от других? Каковы сильные и слабые стороны? Что во мне раздражает других?».

Квалификация руководителя отдела продаж не может быть полной без умения чувствовать других людей и взаимодействовать с ними. Развивайте не только свои профессиональные навыки, но и расширяйте знания в области психологии.

Сразу скажу об одной из самых больших и распространённых ошибок руководства при разработке планов KPI для менеджеров по продажам : завышенные планы, т.е. «Я сейчас поставлю нереальный план, пусть выполняют, а не выполнят — я меньше заплачу». Это не работает. Конечно, один-два раза может и пройдёт, но потом Ваши менеджеры будут работать «спустя рукава», т.к.. будут понимать, что планы им всё равно не выполнить или уволятся.

Если Вам нужно, чтобы менеджеры выполнили какой-то огромный план — донесите до них важность и значимость этих показателей, расскажите им, что последует дальше, после того, как у них всё получится. Например: Ваша компания обгонит серьёзного конкурента, получит инвестиции, захватит долю рынка, Вы сможете внедрить важные изменения и т.д.

Но я, всё же, рекомендую увеличивать планы постепенно. Пусть это будет больший процент прироста, но не сразу желаемый. Так менеджерам будет легче адаптироваться к новым показателям.

И ещё, говоря о KPI, хочу отметить один важный момент: лучше всего прописывать финансовые показатели не только на отдел продаж, но и на каждого менеджера отдельно. Так, каждый Ваш менеджер по продажам понимает, чего ему нужно добиться и отследить свой прогресс в течение всего месяца. К тому же, у Вас не будет «перекоса»: те менеджеры, которые работали не достаточно эффективно, не будут «выезжать» за счёт тех, кто активно работает и Вы сможете понять эффективность каждого своего сотрудника.

На данный момент, система KPI применяется во многих компаниях. Руководителям она полюбилась по нескольким причинам:

— Определение результативности проделанной работы;

— Возможность формировать планы, стратегии и прогнозы;

— Своевременное выявление проблем;

— Корректировка бизнес процессов.

Но в этой, казалось бы идеальной системе, есть огромный минус — риск неправильного внедрения.

И здесь есть несколько моментов:

1. Некорректно выбранные показатели, на которые Ваши менеджеры по продажам не влияют или влияют не только они. Например: количество посетителей магазина, сайта.

2. В погоне за количеством менеджеры по продажам могут пренебрегать качеством.

И ещё, в некоторых сферах бизнеса и компаниях, Валовый Доход (ВД) — не всегда должен быть в KPI у менеджеров по продажам. Например, когда скорость ответа на звонок или перезвона — более важный параметр, чем ВД.

KPI не на столько простой метод, как кажется на первый взгляд. Он требует детального анализа ниши бизнеса, компании, коллектива и бизнес процессов. Поэтому, принимая решение о внедрении ключевых показателей эффективности, будьте готовы к тому, что это может занять большое количество времени и не мгновенно повысит эффективность работы отдела продаж.

Сразу отмечу, что универсальных KPI для всех видов бизнеса не существует. Каждая компания самостоятельно устанавливает индивидуальные метрики, соответствующие особенностям бизнеса, а также определяет, как рассчитать KPI.

Какие варианты KPI могут быть?

1.Количественные:

Средний чек;

Трафик (например, звонки или посещаемость сайта);

Конверсия продаж;

Количество продаж.

2. Денежные:

Объем продаж на каждого менеджера по продажам;

Маржинальный доход;

Денежный поток на каждого менеджера.

3. Клиентские:

Наличие постоянных клиентов;

Привлечение новых клиентов;

Количество положительных отзывов.

4. Корпоративные:

Объем продаж на отдел;

Денежный поток на отдел;

Доля клиентов на отдел.

Кроме перечисленных, выделяют показатели KPI индивидуальные, командные и проектные.
Встречаются варианты специфичных показателей KPI, например:

Доля объема работ на сотрудника (оценивается по количеству и сложности задач на сотрудника в команде);

Скорость выполнения типичной задачи (например, относительно количества исходящих холодных звонков);

Поток задач на одного сотрудника (оценивается по количеству задач, выполненных сотрудником в течение дня);

Время работы за оборудованием (чаще используется для аналитики процесса создания какого-либо продукта).

Всегда адаптируйте систему под свою компанию и команду. Вариант: «Если у знакомых работает, значит и у меня будет» — здесь не пройдёт.

Думаю, многие знакомы с «Пирамидой Маслоу». Потребности в ней расположены следующим образом:

В самом низу стоят биологические потребности: питание, физическая невредимость.

Далее идёт потребность в безопасности: личная безопасность, безопасность на рабочем месте.

Социальная потребность: желание быть признанным.

Потребность в уважении: желание иметь статус и влияние.

Потребность в развитии: желание самореализации, личного развития.

Если потребности, которые находятся внизу пирамиды, не удовлетворены, нет смысла работать с более высокими уровнями, т.к. чем меньше потребность удовлетворён, тем большую важность для человека она имеет.

Что стимулирует сотрудников к хорошей работе? Откуда берутся силы для преодоления внутренней лени? Ответ на эти вопросы один -мотивы. Мотивы — это готовность проявлять определённое поведение. Мотивы определяют то, к чему люди стремятся, чтобы получить желаемое. Существуют внешние и внутренние мотивы.

Делегировать нужно вовремя. Часто руководители делегируют свою работу под давлением или в спешке и тогда, если что-то идет не так, от руководства можно услышать: «Лучше я сам всё сделаю».

Нужно передавать не только задачи, но и компетенции и ответственность. Только так менеджер может трудиться самостоятельно, только так Вы разгрузите себя.

Нужно снисходительно относиться к ошибкам менеджеров и отказываться от перфекционизма. Дайте сотруднику время потренироваться в новой деятельности. Если Вы этого не сделаете, то скоро снова будете выполнять работу сами.

Что касается контроля, то его должно быть больше, при необходимости, и меньше, по возможности. Чем чаще менеджер доказывает, что работает хорошо, тем меньше его нужно контролировать. Развивайте и учите своих сотрудников. Это разгрузит Вас от работы, как руководителя и повысит Ваш потенциал.

Чтобы научиться делегировать, лучше всего ориентироваться с помощью следующих ключевых вопросов:

Кто подходит для того, чтобы поручить ему задачу?

Почему именно этот человек?

Что делает этого человека подходящим для выполнения этой задачи?

В чём я вижу риск?

Как сформулировать задачу? Учтите максимальное количество деталей.

Почему нужно выполнить именно эту задачу? Как она связана с другими задачами этой области?

Как нужно выполнить задачу? Опишите ожидаемые результаты и, в случае необходимости, промежуточные этапы.

С помощью чего нужно выполнять задачу? Какие люди и инструменты есть в распоряжении?

Имеет ли менеджер необходимую компетенцию?

За какое время нужно выполнить работу? Договоритесь о сроках окончания работы и сроках выполнения необходимых промежуточных этапов.

Делегирование — одно из важных умений руководителя отдела продаж. Оно позволяет не только разгрузиться от рутины и заниматься более глобальными вещами, но и развивать своих менеджеров по продажам.

Основная проблема руководителей отделов продаж (РОП) — это постоянное стремление делать много вещей одному и тратить силы на отдельные задачи.

Успех заключается в выполнении одной задачи в одно время. Это «золотое правило» руководителя. Чтобы делегировать, распределите свои задачи по категориям: А, В, С. Задачи А — это самые важные задачи, их можете выполнить только Вы сами или команда, где Вы будете отвечать за весь процесс. Делегировать такие задачи нельзя. Задачи В — это задачи средней важности, которые можно делегировать кому-то другому. С- это задачи, занимающие большую часть от общего объема работ.

Для определения срочности, используйте принцип Эйзенхауэра: задачи А нужно делать сразу и, как правило, самостоятельно. Задачи В нужно отложить или делегировать кому-нибудь. Задачи С лучше сразу делегировать.

Следуя этому принципу даже непродолжительное время, Вы заметите, что у Вас появились время, силы и идеи для более глобальных задач.

Как ни странно, но менеджер по продажам может стараться хорошо работать не только потому что хочет добиться успеха и достичь поставленных целей, но и потому что боится потерпеть неудачу. Причём страх поражения может быть больше, чем стремление к успеху. Что же в этом плохого, планы же всё равно выполняются? Проблема заключается в том, что, если такой менеджер по каким-то причинам не выполнит план, он он может «впасть в ступор» и перестать эффективно работать, т.е. он зациклится на неудаче и это будет мешать ему работать. Когда менеджер мотивирован страхом неудач, он не испытывает радость при Успехе, а думает: «Ну, на этот раз пронесло». Такая работа для него постоянный стресс. Человек не может постоянно находиться в состоянии стресса и страха, он либо привыкает к этому чувству, либо «выгорает». Что же делать с такими менеджерами и как их вовремя распознать? Это можно определить по реакции на успешную сделку, на выполнение и перевыполнение плана, но наиболее действенный способ — это, естественно, общение. Если Вы подозреваете, что у Вас в штате есть менеджер с подобными страхами, то лучше всего пригласить квалифицированного Тренера-Психолога, который сможет не только дать новые знания, прокачать навыки, но и проработать страхи Ваших менеджеров.

Продажа начинается в голове у менеджера, поэтому там должен быть порядок.